En el Neuron Talent Forum, el panel “La Revolución del People Analytics” destacó cómo el análisis de datos está transformando la gestión del talento. Líderes de Siemens, Unilever y UKG coincidieron en que no basta con tener datos: hay que interpretarlos, predecir escenarios y vincularlos con resultados de negocio. Se abordó la necesidad de capacitar a todos los niveles organizacionales, superar la resistencia al cambio y adoptar tecnologías como IA. La conclusión fue clara: People Analytics es clave para mejorar eficiencia, bienestar y competitividad en el nuevo entorno laboral.
En un entorno donde la agilidad, la eficiencia y la competitividad son esenciales, el talento se vuelve un activo estratégico cuya gestión ya no puede depender de la intuición. En este contexto se desarrolló uno de los paneles más reveladores del Neuron Talent Forum: “La Revolución del People Analytics: Decisiones Basadas en Datos en RH”. Moderado por Jorge Américo, Director de Recursos Humanos en Onest Logistics, el espacio reunió a líderes que están transformando la manera en la que las organizaciones comprenden y gestionan a su gente.
Participaron Juan Carlos Díaz, People & Organization Head en Siemens México y Centroamérica; Daniela Naranjo, HR Operations & Experiences Manager en Unilever Latam; y Guadalupe Franco, Senior Marketing Manager LATAM en UKG, quienes compartieron tanto aciertos como desafíos de aplicar analítica avanzada al universo humano dentro de las empresas.
De Excel a predicción estratégica
Uno de los consensos más contundentes fue que tener datos no basta. “El dato sin interpretación no sirve de nada”, subrayó Daniela Naranjo. En Unilever, el proceso implicó integrar plataformas globales para tener una lectura holística y en tiempo real, abandonando la dependencia de múltiples herramientas fragmentadas que no dialogaban entre sí. La clave, dijo, fue formar hubs regionales que transforman la data en insights accionables.
Guadalupe Franco, desde la perspectiva de proveedor tecnológico, enfatizó cómo UKG ayuda a empresas como Nestlé, Alsea y Liverpool a mejorar su rentabilidad gestionando variables como ausentismo, tiempo extra y cumplimiento legal. “El nombre del juego es rentabilidad”, dijo con claridad. Y explicó cómo patrones aparentemente aleatorios, como una colaboradora que falta todos los últimos viernes del mes, pueden convertirse en oportunidades de anticipación y eficiencia con People Analytics.
Predicción, no solo diagnóstico
Juan Carlos Díaz aportó una visión crítica sobre la madurez del uso de datos en grandes organizaciones. En Siemens, dijo, el objetivo no es solo saber qué pasó, sino predecir qué va a pasar. Destacó la importancia de cruzar datos de personas con variables de negocio como ventas o rentabilidad, para comprender cómo el bienestar y el desempeño impactan directamente en los resultados financieros.
Además, compartió cómo el uso de inteligencia artificial les permite analizar en segundos decenas de miles de comentarios de encuestas de clima laboral, identificar patrones y tomar decisiones ágiles y basadas en evidencia, algo que antes tomaba semanas y estaba sujeto a sesgos o interpretaciones parciales.
El reto de democratizar la tecnología
El panel también aterrizó en una realidad común: la resistencia y dificultad de adopción tecnológica. “Tener la mejor tecnología sin saber usarla es como tener un avión sin piloto”, afirmó Naranjo. Capacitar a los equipos para interpretar datos y traducirlos en decisiones fue un punto clave del debate. Coincidieron en que la capacitación debe ser masiva, no centrada en “champions”, y debe contemplar distintas generaciones y niveles organizacionales.
Desde Siemens, Juan Carlos compartió la implementación de una certificación obligatoria de transformación digital para todos los colaboradores. ¿La meta? Que toda la organización hable el mismo lenguaje tecnológico.
El costo de quedarse atrás
Al cerrar, Jorge Américo fue contundente: “La IA no te va a quitar el trabajo, pero una persona que la sepa usar, sí”. En un mundo donde se espera que desaparezcan millones de empleos tradicionales y se creen nuevos roles basados en la tecnología, la urgencia de actuar es clara.
No adoptar People Analytics no solo significa perder eficiencia; puede traducirse en perder competitividad, talento y valor de marca. “Serás una empresa poco atractiva para los clientes, y también para el talento”, advirtió Daniela Naranjo.
UKG aportó otro ángulo: el bienestar y la equidad. La combinación de tecnología, propósito y acción es la fórmula para construir culturas organizacionales que retengan, desarrollen y atraigan al talento en un entorno cada vez más desafiante.
Conclusión
El panel demostró que People Analytics no es un lujo, es una necesidad estratégica. No se trata solo de implementar dashboards o comprar plataformas. Se trata de una transformación cultural que exige nuevas habilidades, nuevas preguntas y sobre todo, una nueva actitud hacia los datos: verlos no como una amenaza, sino como la brújula más confiable para navegar el futuro del trabajo.
