La logística ya no es operación: es estrategia
La logística dejó hace tiempo de ser un área de soporte para convertirse en uno de los factores más determinantes en la rentabilidad y continuidad de las empresas. En un contexto marcado por el nearshoring, la volatilidad económica y los cambios geopolíticos, las decisiones logísticas hoy definen si una compañía crece, resiste o desaparece. Así lo plantea Carlos Canseco, especialista con más de 30 años de experiencia en cadenas logísticas, durante su participación en Neuron Talks, donde compartió una visión cruda y realista sobre el presente y futuro del sector en México.
Con una trayectoria que combina 15 años como ejecutivo corporativo y otros 15 como emprendedor, Canseco ha trabajado tanto desde la operación como desde la estrategia, lo que le permite identificar con claridad los errores más comunes y los verdaderos diferenciadores en la logística moderna. Para él, la profesionalización ya no es opcional: es un requisito básico para competir.
Nearshoring sin romanticismo: proveedores, costos y realidad
Uno de los grandes temas actuales es la relocalización de cadenas productivas hacia México. Sin embargo, Canseco advierte que el nearshoring suele abordarse desde una narrativa simplificada que ignora variables críticas. Voltear a ver proveeduría nacional no significa automáticamente reducir riesgos. La pregunta clave no es si un proveedor es mexicano, sino si tiene capacidad real de cumplir.
Las principales banderas rojas al seleccionar proveedores logísticos locales no están en el precio, sino en la falta de análisis de productividad, solvencia financiera y estructura de costos. El modelo de compra transaccional, donde el comprador impone condiciones sin desarrollar a sus proveedores, ya no es sostenible. Hoy, las empresas deben distinguir si están comprando por transacción, por sourcing o por procurement, entendiendo este último como un esquema de desarrollo mutuo y visión de largo plazo.
Además, el comercio exterior volvió a ocupar un papel protagónico. Aranceles, clasificaciones, programas de fomento, financiamientos y manifestaciones de valor en aduana son hoy variables estratégicas. Para muchas empresas, desarrollar proveeduría nacional es una forma de reducir la complejidad del comercio exterior, pero eso abre nuevos retos logísticos que también deben gestionarse con rigor.
El error más caro: no saber costear
Cuando se trata de decisiones como la ubicación de centros de distribución o la contratación de operadores logísticos, Canseco es contundente: el mayor error es no costear correctamente. La logística no es un área “bonita” dentro de la empresa; es un costo que debe integrarse de manera inteligente al precio final del producto.
Buscar lo más barato suele llevar a decisiones equivocadas. Un centro de distribución con renta más baja puede terminar encareciendo la operación por falta de accesos, mala ubicación o baja capacidad operativa. En México, el precio promedio por metro cuadrado ronda los 140 pesos, pero puede subir a 200 pesos en ubicaciones más estratégicas. La pregunta no es cuánto cuesta el espacio, sino cuánto cuesta la operación completa.
El mismo principio aplica para los operadores logísticos. Elegir entre un operador global, uno nacional o uno de reciente creación implica evaluar respaldo financiero, experiencia, infraestructura y capacidad de respuesta. En un mercado donde constantemente nacen nuevas empresas logísticas, la garantía de servicio pesa más que el precio inicial.
Los KPIs que sí importan (y los que generan falsas certezas)
En un entorno saturado de datos, Canseco advierte sobre un error común: creer que los indicadores dan respuestas. En realidad, los KPIs solo detonan preguntas; la decisión sigue siendo humana. Aun así, sostiene que hay cinco indicadores clave que permiten evaluar el desempeño real de una cadena logística.
El primero es el nivel de servicio al cliente, medido desde la percepción del cliente y no desde métricas internas. El segundo son los niveles óptimos de inventario, que integran espacio, rotación y ubicación estratégica. El tercero es la asertividad del pronóstico o forecast accuracy, un indicador frecuentemente sobreestimado. Mientras muchas empresas presumen niveles del 90%, la realidad es que un buen forecast suele ubicarse entre 50% y 60%, debido a la complejidad de anticipar el comportamiento del mercado.
El cuarto indicador es el costo logístico total, que va mucho más allá de transporte y almacenamiento: incluye maniobras, turnos, personal, distribución y operación extendida. El quinto, y más reciente, es la huella de carbono, un factor que comienza a influir no solo en reputación, sino en decisiones comerciales y regulatorias.
El nuevo perfil del líder logístico
Las exigencias hacia los directivos logísticos han cambiado radicalmente. Hoy, un CEO o director de logística ya no ejecuta procesos: evalúa cómo cada decisión impacta el estado de resultados. La capacidad financiera se vuelve indispensable, al punto de que Canseco recomienda que todo líder logístico tenga formación sólida en finanzas.
A esto se suma la habilidad tecnológica. El uso de tableros, dashboards, scorecards y herramientas de business intelligence dejó de ser un diferenciador para convertirse en un estándar. Aunque el
directivo no construya estos sistemas, debe entenderlos, interpretarlos y usarlos para tomar decisiones en tiempo real. El dominio del inglés también se mantiene como un requisito básico, especialmente en un entorno de negociación internacional.
Autonomía vehicular: entre la promesa y la realidad
Sobre el futuro del transporte autónomo, Canseco se aleja del discurso futurista. Aunque reconoce que la tecnología avanza, señala que México enfrenta limitaciones estructurales severas. Actualmente existen alrededor de 170 mil empresas transportistas registradas, de las cuales 120 mil son “hombres camión”. La edad promedio de la flota vehicular es de 20 años, lo que vuelve inviable una adopción acelerada de tecnologías autónomas.
A esto se suma un problema crítico: la escasez de operadores. En 2024, México registró un déficit de 54 mil operadores de transporte, y las proyecciones indican que para 2028 podrían faltar hasta 130 mil. Este fenómeno no es exclusivo del país; es uno de los mayores retos logísticos a nivel mundial. Antes de pensar en autonomía total, la industria enfrenta desafíos urgentes en seguridad, infraestructura y capital humano.
Planeación corta para tiempos inestables
Uno de los cambios más significativos en la gestión logística es el horizonte de planeación. Lo que antes se proyectaba a cinco años, hoy apenas alcanza un año, con revisiones semestrales. La volatilidad del mercado, la contracción económica y las lecciones del COVID han obligado a las empresas a crear áreas formales de Business Continuity Plans y equipos especializados en manejo de crisis.
Desde enfermedades emergentes hasta bloqueos carreteros o cambios regulatorios, la logística moderna debe responder con rapidez y adaptabilidad. En este contexto, el consejo final de Canseco para los directivos que planean invertir en 2026 es contraintuitivo pero claro: cautela. Con un mercado contraído y alta incertidumbre, a veces la mejor decisión estratégica es esperar, proteger liquidez y observar cómo se reacomodan las variables.
Más que nunca, la logística dejó de ser un tema operativo. Hoy es una lectura permanente del entorno, una disciplina financiera y una herramienta clave para sostener la competitividad en un mundo que cambia más rápido de lo que cualquier plan a largo plazo puede anticipar.
