El problema invisible, operar sin datos
Durante años, muchas operaciones logísticas en industrias tradicionales han funcionado bajo una lógica silenciosa pero riesgosa: la experiencia sustituye a los sistemas, y el inventario cubre los errores. Esa fue la realidad con la que se encontró Hugo Reséndiz, hoy Regional Logistics Manager en Hitachi Energy, al asumir una operación minera donde, simplemente, no existían métricas.
No había indicadores de desempeño, ni trazabilidad, ni procesos estandarizados. La operación dependía del conocimiento empírico de las personas y de altos niveles de inventario que absorbían cualquier variación en la demanda. El problema no era visible… hasta que dejó de haber inventario suficiente.
Fue entonces cuando la operación “habló”. Y lo hizo a través de retrasos, ineficiencias y falta de control.
Medir para existir: el punto de partida
La transformación comenzó con lo más básico: medir. Implementar procesos como el S&OP (Sales and Operations Planning) permitió alinear la demanda con la producción y, a partir de ahí, comenzar a tomar decisiones informadas.
Uno de los indicadores clave fue el Fill Rate, medido desde dos perspectivas: contra la fecha solicitada por el cliente y contra la fecha comprometida por la empresa. A esto se sumaron otros KPIs como cumplimiento del plan de transporte, niveles de inventario y revenue mensual.
Pero antes de sofisticar la operación, hubo que construir historia. Sin datos históricos, sin patrones, sin capacidades definidas, la digitalización no era posible. La transformación no empezó con tecnología, sino con entendimiento operativo.
Digitalizar no es automatizar: es estructurar
Uno de los mayores errores en procesos de transformación digital es intentar automatizar el caos. En este caso, el reto no fue implementar sistemas, sino construir los cimientos para que esos sistemas tuvieran sentido.
Esto implicó desde mapear capacidades operativas hasta resolver limitantes físicas: un centro de distribución con hasta 240 camiones diarios no tenía suficientes básculas para operar con eficiencia. Cada nueva báscula representaba una inversión cercana a 200 mil dólares.
La digitalización también arrastró decisiones organizacionales: contratación de personal, alineación con áreas de IT, compras, legal y proveedores. Cada cambio operativo tenía implicaciones en toda la cadena.
La transformación, más que un proyecto tecnológico, fue un rediseño completo del sistema.
La resistencia no es técnica, es humana
Más allá de la tecnología, el mayor reto fue cultural. La adopción de nuevos procesos exigía algo más complejo que sistemas: requería personas alineadas.
Reséndiz lo resume en una premisa clara: ningún logro es individual. La construcción de equipos sólidos fue el primer paso, incluso cuando eso implicó tomar decisiones difíciles como reemplazar talento que no compartía la visión.
La clave estuvo en construir un objetivo común. En este caso, uno tan ambicioso como concreto: convertirse en el mejor centro de distribución de fluorita del mundo. Una meta alcanzable, pero lo suficientemente retadora para movilizar al equipo.
Desatorar, conectar y orquestar: una nueva lógica operativa
De esta experiencia surge un modelo operativo que sintetiza la evolución de la logística en tres etapas: desatorar, conectar y orquestar.
Desatorar implica eliminar los obstáculos: falta de recursos, procesos ineficientes o limitaciones estructurales. Es resolver lo urgente.
Conectar significa alinear a las personas, procesos y objetivos. Es donde los KPIs dejan de ser individuales y se convierten en metas compartidas.
Orquestar es el nivel más avanzado: integrar actores internos y externos en un sistema coordinado. Aquí entran transportistas, proveedores, clientes y regulaciones.
En el punto más alto de esta evolución, la operación ya no depende de decisiones manuales, sino de sistemas que permiten trazabilidad total. Desde la asignación de transporte mediante subastas inversas hasta el uso de códigos QR para gestionar accesos y tiempos en sitio, cada movimiento queda registrado y optimizado.
La logística como sistema transparente
Uno de los cambios más relevantes fue la eliminación de la discrecionalidad. En entornos logísticos, donde históricamente pueden existir malas prácticas, la tecnología permitió establecer reglas claras y trazables.
La asignación de transporte, por ejemplo, dejó de depender de decisiones individuales y pasó a un sistema basado en desempeño. Los transportistas compiten por volumen en función de su cumplimiento, generando un entorno más transparente y eficiente.
El resultado es una operación donde cada error es visible y cada decisión es medible.
Inteligencia artificial: entre la predicción y el criterio
En este nuevo entorno, la intuición pierde terreno frente a los datos. Decisiones como pronósticos de demanda, niveles de inventario o eficiencia de transporte ya no deberían depender del “feeling”, sino de modelos basados en históricos y algoritmos.
Sin embargo, el criterio humano sigue siendo clave en dos dimensiones: los ajustes finales y la estrategia. Definir hacia dónde vender, qué priorizar o cuál es la propuesta de valor de una empresa sigue siendo una decisión humana.
La inteligencia artificial sugiere escenarios, pero no define el propósito.
La torre de control: operar sin intervenir
En Hitachi Energy, esta evolución se materializa en una torre de control logística que coordina operaciones en aproximadamente 25 sitios en Norteamérica desde San Luis Potosí.
El modelo es claro: centralizar la operación, estandarizar procesos y automatizar la ejecución. En lugar de gestionar cada embarque, el equipo monitorea incidencias. La operación fluye por sí sola… hasta que algo se atora.
El enfoque cambia de ejecutar a supervisar.
Los indicadores clave son simples pero contundentes: on-time pickup y on-time delivery. Todo lo demás gira alrededor de estos dos ejes.
Sostenibilidad: eficiencia como punto de partida
En materia de sustentabilidad, la estrategia comienza con eficiencia operativa. La consolidación de carga, evitar envíos fragmentados y optimizar capacidad, permite reducir emisiones de manera directa.
A esto se suma el uso de tecnología para medir la huella de carbono por embarque y, en una siguiente etapa, la priorización de proveedores con soluciones más limpias, como biocombustibles o flotas más eficientes.
La sostenibilidad, en este caso, no es un discurso, sino una consecuencia de operar mejor.
El verdadero diagnóstico: ¿tu operación está en control?
Más allá de la tecnología o los sistemas, la pregunta clave es otra: ¿la operación cumple con lo que promete?
Si una empresa no logra sus objetivos de servicio, rentabilidad o eficiencia, el problema es evidente. Pero incluso cuando parece funcionar, el verdadero reto está en el valor agregado: qué tanto se anticipa a las necesidades del cliente.
Para Reséndiz, el rol de los líderes en supply chain ya no debería estar en el “bomberazo” operativo, sino en identificar qué cambiar antes de que los problemas aparezcan.
La logística no se puede ocultar
A diferencia de otras áreas, la logística no permite errores invisibles. Un retraso, un costo elevado o una entrega fallida son síntomas inmediatos de una operación que no está funcionando.
“La logística es muy chismosa”, resume Reséndiz. Todo se termina sabiendo.
Por eso, la evolución no es opcional. Pasar de improvisar a orquestar no es una tendencia, es una necesidad para cualquier empresa que quiera competir en entornos cada vez más complejos.
