Marijose, Sustainability and Responsibility Manager de House of Tequila (Pernod Ricard), comparte desde la trinchera cómo se ejecuta una estrategia ESG real: con presupuestos limitados, mandatos globales y el reto de hacer que toda la organización hable el mismo idioma.
La sustentabilidad no es un programa paralelo: es una capacidad de negocio
Cuando Marijose describe su rol, la primera aclaración que hace desafía la imagen más común que se tiene del área de sustentabilidad dentro de una empresa: no es un departamento aislado con metas ambientales propias, sino una función transversal que atraviesa operaciones, compras, marketing, finanzas, legal y recursos humanos, simultáneamente y con horizontes de tiempo distintos en cada área.
El trabajo central, explica, es de traducción: convertir objetivos ambientales y sociales en lenguaje de negocio para que cada equipo entienda cómo contribuye y por qué es relevante para sus propios resultados. Sin esa traducción, el ESG sigue siendo visto como ‘el tema de sustentabilidad’, algo ajeno a las prioridades reales de cada área.
“La sustentabilidad tiene que migrar de proyectos muy puntuales a una gestión de cambio: cómo anticipamos riesgos y cómo respondemos al cambio climático de forma estructurada, no reactiva.”
El reto real: aterrizar mandatos globales en condiciones locales
House of Tequila opera dentro del grupo Pernod Ricard, lo que implica cumplir con estándares y objetivos de sustentabilidad definidos a nivel corporativo global. El desafío, como describe Marijose, no está en la intención sino en la ejecución: la disponibilidad de datos, la madurez de proveedores, la infraestructura de gestión de residuos y la capacidad técnica para medir ciertos indicadores varían significativamente entre países.
Su postura ante esta brecha es clara: no se trata de bajar las expectativas globales, sino de construir rutas de implementación realistas adaptadas a condiciones locales. Avanzar a propio ritmo pero de forma consistente, sin rendirse ante la complejidad del contexto mexicano.
Hablar el idioma de cada área: la clave para generar tracción interna
Uno de los aprendizajes más prácticos de Marijose es que el área de sustentabilidad no puede esperar que el resto de la organización aprenda su lenguaje; tiene que aprender el de cada equipo. Con operaciones, el argumento es eficiencia: mejores prácticas ambientales se traducen en mejor desempeño productivo. Con compras, es gestión de riesgo en la cadena de proveedores. Con finanzas, reducción de contingencias. Con recursos humanos, atracción de talento de las nuevas generaciones.
El cambio de pregunta que propone es revelador: en sustentabilidad ya no es ‘cuánto nos cuesta hacerlo’, sino ‘cuánto nos cuesta no hacerlo’. Escasez de agua, riesgos regulatorios, interrupciones en cadenas de suministro, pérdida de contratos con clientes globales: todos son costos reales de la inacción que rara vez aparecen en el análisis inicial.
Los cuatro pilares de House of Tequila: sustentabilidad integrada al negocio
La estrategia de sustentabilidad de House of Tequila dentro de Pernod Ricard se articula en torno a cuatro pilares alineados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas, lo que garantiza coherencia entre la estrategia global del grupo y la ejecución local.
El primero es Nutriendo al Terruño, enfocado en el origen y la materia prima. El segundo, Valorando a las Personas, abarca comunidades y condiciones laborales. El tercero, Economía Circular, engloba agua, empaque y huella de carbono. El cuarto, por la naturaleza del negocio, es Consumo Responsable: cómo promover que los consumidores disfruten los productos de forma sana.
“Las organizaciones que logren integrar la sustentabilidad al negocio —no como área separada sino como parte de su estrategia— serán las que estén mejor preparadas para competir en el futuro.”
Economía circular: diseñar para el cierre del ciclo, no para el desecho
Cuando Marijose explica economía circular, parte de un principio sencillo: todo producto nace de algún lugar y tiene un fin. El objetivo es que ese trayecto deje de ser lineal —produzco, vendo, descarto— y se convierta en un ciclo donde los materiales regresan a la cadena de valor.
Esto implica involucrar a todas las áreas desde el diseño del producto: marketing define la imagen, compras elige los materiales, operaciones define el proceso productivo. Y con las nuevas regulaciones de responsabilidad extendida del productor, ya no es opcional: las empresas son responsables de lo que ocurre con sus productos una vez que salen al mercado.
El Análisis de Ciclo de Vida (LCA): medir para saber dónde actuar primero
Una de las herramientas más concretas que Marijose menciona es el Análisis de Ciclo de Vida (LCA, por sus siglas en inglés), que permite identificar en qué etapa de la cadena de valor se concentra el mayor impacto ambiental de un producto. No es una auditoría, aclara; es un estudio que sustituye intuiciones por evidencia y permite priorizar con criterio técnico cuando el tiempo y el presupuesto son limitados.
El hallazgo más revelador en House of Tequila ilustra bien el valor de esta herramienta: como era previsible, el proceso de fabricación del envase de vidrio tiene una huella de carbono alta. Lo que no era tan evidente fue el impacto significativo de la siembra del agave. A diferencia de otros destilados que pueden sustituir su materia prima por opciones más sostenibles, el tequila y el mezcal están obligados por regulación de origen a usar agave, lo que limita la posibilidad de mitigación desde ese punto. La solución: impulsar prácticas de agricultura regenerativa y certificar la materia prima desde su origen.
“Medir nos ayuda a sustituir intuiciones por evidencia. Y eso cambia completamente las prioridades que tenemos. Casi siempre, el mayor impacto no está donde creemos que está.”
Cultura de sustentabilidad: influir sin autoridad directa
Dentro de House of Tequila, Pernod Ricard dedica un día completo al año exclusivamente a la estrategia de sustentabilidad. El objetivo es que cada persona en la organización, desde el operario hasta el director, entienda cómo sus actividades diarias contribuyen a la estrategia y qué impacto generan más allá de ese día.
Para Marijose, la habilidad más importante del líder de sustentabilidad del futuro no es el conocimiento técnico, sino la capacidad de influir sin autoridad directa: movilizar equipos, proveedores y clientes sin imponer, sino generando conciencia. Quienes combinen ese liderazgo relacional con comprensión de estrategia, operaciones, finanzas y gestión del cambio serán quienes realmente mueven la aguja.
“La sustentabilidad va muy en torno a cómo construimos relaciones y hacemos que las tomas de decisión del negocio sean las correctas. Más que un tema de entendimiento ambiental, es influir para que todos pongan de su parte.”
Conclusión
La visión de Marijose desde adentro de una empresa de consumo masivo ofrece algo que pocas veces se escucha en la conversación de sustentabilidad en México: no la promesa de la tecnología ni el argumento regulatorio, sino la experiencia real de ejecutar una estrategia ESG con equipos que tienen otras prioridades, presupuestos limitados y mandatos globales que no siempre aterrizan fácilmente en contextos locales.
Su mensaje final es consistente con todo lo anterior: la sustentabilidad no es un área de nicho ni una moda corporativa. Es una capacidad de negocio que, bien integrada, reduce riesgos, atrae talento, abre mercados y fortalece marcas. Las empresas que la traten como tal tendrán una ventaja competitiva real en la siguiente década.
Publicado por Neuron Business Media | Neuron Energy Talks | División Energía y Sustentabilidad
