Yunue Cárdenas, CEO de Menthalising, expone la crisis de salud mental en el trabajo como un riesgo estratégico que impacta resultados. México lidera el burnout laboral, agravado por la pandemia y la resistencia cultural a hablar de emociones. Las normas NOM‑035 y NOM‑037, junto con la actualización de la tabla de enfermedades laborales, obligan a las empresas a actuar con diagnósticos precisos y programas alineados a sus necesidades. Cárdenas subraya que invertir en salud mental genera ROI medible, fortalece la marca empleadora y construye resiliencia organizacional sostenible.
Yunue Cárdenas, CEO de Menthalising, despliega con claridad quirúrgica un panorama que muchos altos directivos aún prefieren ver de reojo: la crisis de salud mental en el entorno laboral mexicano no es un gasto colateral, sino un riesgo estratégico con impacto tangible en los resultados. Su discurso, lejos de promociones, se ancla en datos, regulaciones y una cruda realidad económica.
El Panorama: Un País al Límite, Empresas en la Mira
“Antes de la pandemia, México ya ostentaba un dudoso título: líder mundial en burnout asociado al trabajo”, señala Cárdenas con voz serena pero firme. “Las estadísticas oficiales seguían ancladas en 2019, pero en campo, en las líneas de atención, vimos ese porcentaje dispararse al menos un 25% adicional”. La ecuación es simple y alarmante: si la base era del 70%, el nuevo escenario supera holgadamente el 75% de la fuerza laboral afectada por agotamiento extremo. “Ese es el tamaño del reto”, sentencia.
La pandemia actuó como un acelerador brutal, pero también como un revelador. Puso sobre la mesa un déficit histórico: la reticencia cultural a hablar de emociones y bienestar psicológico. “Nos hizo conscientes de una vulnerabilidad que ya existía”, apunta Cárdenas.
Más Allá del Bienestar: El Imperativo Económico y Regulatorio
Frente a este escenario, surge la pregunta clave para la sala de juntas: ¿Qué deben hacer los líderes? Cárdenas es contundente: “Primero, quienes proveemos servicios de salud mental debemos ser claros en demostrar el retorno de la inversión. Las empresas no se dedican primariamente al bienestar; debemos hablar el lenguaje del negocio, sin perder la humanidad”.
Su enfoque es pragmático y alejado del altruismo vacío:
- Diagnóstico Preciso, No Conciencia Genérica: “No basta con ‘hacer conciencia’. Hay que identificar los dolores específicos: alta rotación, ‘renuncia silenciosa’, ausentismo por causas médicas que enmascaran estrés (como problemas gastrointestinales recurrentes). Las encuestas de salida son una mina de oro para esto”.
- Alinear con la Estrategia: “Solicitar a proveedores internos o externos que sus soluciones se alineen con estos dolores identificados. Si no hay alineación, no es inversión, es gasto. Y nadie gana”.
El marco regulatorio ya no permite la inacción. Cárdenas aclara el entramado:
- NOM-035 (Riesgo Psicosocial): “Se publicó en 2018, mal llamada ‘norma de salud mental’. Identifica exposición a factores de riesgo que pueden derivar en afectación mental. La pandemia la dejó obsoleta en parte, al surgir nuevos riesgos (tecnoestrés, confinamiento)”.
- NOM-037 (Teletrabajo): “Complementa a la 035, incorporando estos nuevos riesgos psicosociales de la era digital”.
- Tabla de Enfermedades de Trabajo (Actualización 2021): “Aquí el cambio crucial: se incluyeron explícitamente como enfermedades laborales la ansiedad, la depresión, el estrés grave y los trastornos del sueño-vigilia sin origen orgánico, vinculados al trabajo. Esto obliga a las empresas a derivar a evaluación cuando se detecta riesgo”.
Riesgo de Multas: ¿Cómo Evitarlas?
No por tener resultados rojos en la evaluación de riesgo (eso indica exposición, no necesariamente enfermedad), sino por no aplicar los cuestionarios, no tener un programa o, sobre todo, por la falta de seguimiento“, enfatiza. “El error común es aplicar el cuestionario, ver el problema… y no actuar sistemáticamente. El 60% de la solución recae en Talento, Cultura y procesos de RRHH; solo el 15% requiere seguimiento clínico”.
Neurodivergencia, IA y Violencia: Los Nuevos (y Viejos) Frentes
La conversación aborda resistencias culturales, especialmente entre líderes de generaciones anteriores que ven temas como la ansiedad como “excusas”. Cárdenas responde con rigor:
- Neurodivergencia (TDAH, Autismo, etc.): “No es un trastorno incapacitante, sino una forma distinta de procesar el mundo. Una persona neurodivergente bien ubicada es altamente productiva. Hay protocolos médicos y de seguridad social para distinguir entre una condición y un trastorno incapacitante”.
- Inteligencia Artificial (Tecnoestrés 2.0): “Como toda disrupción tecnológica rápida (el salto de Zoom en la pandemia fue un precedente), genera brechas, incertidumbre y miedo a la obsolescencia. La respuesta no es eliminar el estrés, sino fortalecer la capacidad de los equipos para gestionar el cambio y el estrés abrupto“.
- Violencia, Acoso y Miedo a Denunciar: “Es crítico establecer canales de denuncia seguros, con procedimientos claros y evitando conflictos de interés (¡nunca administrado por el denunciado!). Se necesita un comité de transparencia. CEOs conscientes a veces deben autoexcluirse de gestiones directas si reconocen estilos contundentes. La clave es demostrar con hechos que el canal es seguro“.
La Raíz Cultural y el Camino Hacia la Sostenibilidad
¿Por qué México es tan vulnerable? Cárdenas apunta a un cóctel tóxico: “Cultura de ‘hacer como que trabajamos’ con largas jornadas, traslados extenuantes, mala alimentación, alto estrés financiero, violencia social e intrafamiliar generalizada… y liderazgos sin formación para desarrollar personas. Todo esto desborda el estrés hacia la enfermedad”.
Su visión para el cambio es sistémica y vinculada a la sostenibilidad empresarial:
- Objetivo de Desarrollo Sostenible 3 (Salud y Bienestar): “La salud mental es un ecosistema. No es solo ‘echarle ganas’, ni solo responsabilidad de la empresa. Es corresponsabilidad: individuo (autocuidado), organización (entorno seguro) y sistemas de salud públicos. Queremos que el trabajo desarrolle, no que enferme”.
- Retorno de Inversión (ROI) y Marca Empleadora: “Los sistemas públicos colapsan. La alianza con empresas es crucial. Medir el ROI es vital: ¿Cuánto cuesta una rotación evitable? ¿Una incapacidad? ¿Una tragedia? Además, estudios de Mercer, OCC, etc., muestran que los talentos buscan empresas que los vean como humanos. La salud mental es ya un pilar de la marca empleadora”.
- Accesibilidad Profesional: “¿Por qué nosotros (directivos) tenemos acceso a servicios de salud mental y nuestra fuerza laboral no debería? Hay que profesionalizar y hacer accesibles estos apoyos”.
Un Mensaje Final: Sensibilidad y Acción Concreta
Cárdenas cierra con un llamado urgente, alejado del alarmismo pero cargado de realidad: “La humanidad es resiliente, se acomodará, pero la inacción tiene costos: humanos, de reputación (‘employer branding’), legales y financieros. Observen su entorno: los comentarios en redes, la irritabilidad en la calle… son síntomas. No podemos obviar cuando alguien tiene una crisis de pánico en la oficina. Sensibilicémonos. Pensemos: ¿Por qué nuestra gente no tendría acceso a lo que nosotros sí? Busquemos formas profesionales, medibles, de actuar. No es igual para todos, pero ignorarlo ya no es una opción viable para ningún negocio que aspire a la sostenibilidad”.
La entrevista concluye, pero el eco de sus palabras persiste: En la era de la complejidad, la resiliencia organizacional se construye, literalmente, desde la mente. Ignorar este cimiento no solo es inhumano; es, simplemente, mal negocio. La salud mental dejó de ser un tema del departamento de bienestar para convertirse en un indicador crítico en el tablero del alto liderazgo.
