La industria ha cambiado, pero su imagen no siempre ha evolucionado al mismo ritmo. Hoy, las plantas incorporan automatización, análisis de datos y tecnologías cada vez más sofisticadas; sin embargo, atraer talento requiere algo más que modernizar procesos. Durante el panel “¿Por qué la industria ya no conecta igual con las nuevas generaciones?”, líderes de Recursos Humanos de EntreGenes, Pizza Hut, Ingenios Santos, Banregio y Ternium coincidieron en que el verdadero reto está en alinear lo que las empresas prometen con lo que ofrecen y la experiencia que viven sus colaboradores.
La industria cambió más rápido que su imagen
Uno de los principales desafíos de sectores como la manufactura y la agroindustria es superar una percepción que ya no representa por completo su realidad. Mientras algunas personas todavía asocian estos entornos con estructuras rígidas, trabajo físico y liderazgos tradicionales, las operaciones actuales ofrecen retos de ingeniería, automatización, digitalización y especialización técnica.
En Ingenios Santos, por ejemplo, la incorporación de cortadoras automáticas, información satelital, riego automatizado y herramientas digitales se ha convertido en un diferenciador para atraer estudiantes de carreras relacionadas con el campo. La tecnología permite mostrar que la agroindustria también es un espacio para aprender, innovar y desarrollar capacidades especializadas.
Desde Ternium, la reflexión apunta en la misma dirección: la industria necesita abrir sus puertas para que los jóvenes conozcan lo que realmente sucede dentro de las plantas y comprendan la complejidad de los desafíos que pueden resolver.
No se trata de convertir a todas las empresas en startups ni de intentar atraer a todo el mundo, sino de comunicar con claridad qué oportunidades existen y conectar con las personas interesadas en ese tipo de retos.
Pero mejorar la imagen hacia afuera no es suficiente. La promesa de marca empleadora debe corresponder con la experiencia interna. De lo contrario, la organización puede conseguir que las personas lleguen, pero difícilmente construirá una relación sólida con ellas.
La lealtad ya no se mide solamente en años
Durante mucho tiempo, permanecer décadas en una empresa fue una de las principales señales de compromiso. La antigüedad representaba estabilidad, crecimiento y una relación laboral que se esperaba durara buena parte de la vida profesional. Hoy, esa lógica convive con otras formas de entender el desarrollo y la lealtad.
Desde Banregio, la reflexión fue que una persona comprometida durante dos años puede aportar más que alguien que permanece diez con un nivel de involucramiento mucho menor. La permanencia, por sí sola, no explica la calidad de la relación entre una empresa y sus colaboradores.
Esto no significa que las nuevas generaciones carezcan de compromiso, sino que las organizaciones necesitan aprender a reconocerlo de otras maneras. La confianza para expresar un error, la disposición para colaborar, el orgullo de pertenecer y la posibilidad de hablar abiertamente con los líderes también dicen mucho sobre la salud de esa relación.
La retención, por tanto, pierde sentido cuando se convierte en un objetivo aislado. Más que perseguir una cifra, las empresas necesitan entender qué hace que las personas quieran permanecer, recomendar el lugar donde trabajan y encontrar valor en su contribución. La cultura, el liderazgo y la seguridad psicológica se vuelven indicadores relevantes para comprender lo que ocurre más allá de la rotación.
El desarrollo profesional necesita dejar de ser una escalera
Otro de los puntos centrales del panel fue la manera en que las organizaciones entienden una carrera profesional. Durante años, el crecimiento se comunicó principalmente como una secuencia de ascensos: adquirir experiencia, subir de puesto y avanzar dentro de un organigrama. Sin embargo, esa estructura no siempre refleja las aspiraciones actuales.
En Ternium, al preguntar a jóvenes colaboradores qué valoraban al buscar una empresa, la palabra que destacó fue aprender. La observación cuestiona una idea arraigada en muchas organizaciones: que el talento busca, ante todo, crecer rápidamente hacia posiciones de mayor jerarquía.
El desarrollo también puede significar especializarse, participar en proyectos distintos, adquirir nuevas habilidades o vivir experiencias en otras áreas y países. En industrias donde dominar un proceso productivo puede requerir años de aprendizaje, la solución no consiste en eliminar las trayectorias de largo plazo, sino en hacer visible el valor que se construye durante ellas.
Esto exige una responsabilidad compartida. Las personas deben involucrarse en su desarrollo, pero las empresas y sus líderes también necesitan abrir oportunidades, comunicar alternativas y escuchar qué quiere construir cada colaborador. Hablar de empleabilidad y experiencias formativas puede resultar más significativo que prometer un ascenso cuya llegada depende de una vacante.
La propuesta de valor empieza en la experiencia cotidiana
Las organizaciones suelen asociar la atracción de talento con prestaciones, capacitación, beneficios o programas de bienestar. Sin embargo, una propuesta de valor pierde fuerza cuando los aspectos básicos de la experiencia laboral no están resueltos.
En la conversación surgió una secuencia importante: primero, asegurar condiciones de bienestar; después, construir un ambiente donde las personas se sientan seguras en el trato y puedan trabajar sin hostigamiento o prácticas que normalicen el desgaste; finalmente, fortalecer el desarrollo, el reconocimiento y las oportunidades de trascender.
La lógica es sencilla: la capacitación difícilmente compensará una cultura en la que las personas no se sienten respetadas. Del mismo modo, los valores publicados en una pared no construyen identidad si las decisiones cotidianas de los líderes contradicen lo que la empresa declara.
Pizza Hut planteó otra dimensión de esta experiencia: el empoderamiento. Tener procesos y estándares no debería significar que los colaboradores únicamente ejecuten instrucciones. También necesitan desarrollar criterio para tomar decisiones, responder ante situaciones difíciles y asumir responsabilidades. Una empresa que ayuda a las personas a crecer profesionalmente genera valor incluso cuando su siguiente paso ocurre fuera de ella.
Esta perspectiva también obliga a revisar las prácticas de liderazgo. Las expectativas no pueden gestionarse únicamente desde la lógica de quienes construyeron su carrera bajo otras condiciones. Escuchar, permitir conversaciones honestas y reconocer que cada persona atraviesa una etapa distinta son capacidades esenciales para dirigir equipos multigeneracionales.
Modernizar la industria también significa modernizar cómo se trabaja
La transformación industrial no termina cuando una planta incorpora robots, sistemas digitales o nuevas tecnologías. También implica revisar los estilos de liderazgo, las estructuras organizacionales y las experiencias que la empresa ofrece a quienes hacen posible su operación.
El reto no consiste en adoptar todas las tendencias ni en prometer condiciones que el negocio no puede sostener. Consiste en identificar qué hace valiosa a cada organización y actualizar la manera de expresarlo y vivirlo. La esencia puede permanecer; las prácticas necesitan evolucionar.
Por eso, la pregunta para los líderes no debería limitarse a qué esperan las nuevas generaciones de las empresas. También implica definir qué ofrece realmente la organización, qué espera de las personas y qué condiciones está dispuesta a construir para que ambas partes puedan desarrollarse.
La industria no necesita convertirse en algo que no es para conectar con el talento. Necesita mostrar mejor sus oportunidades, cumplir lo que promete y entender que la relación laboral ya no se sostiene únicamente con un puesto, un sueldo o una expectativa de permanencia.
En un mercado donde las personas comparan experiencias y posibilidades de aprendizaje, la ventaja no estará necesariamente en atraer a más candidatos, sino en construir una organización en la que el talento encuentre motivos reales para llegar, crecer y aportar. Porque modernizar la industria también significa modernizar la forma en que se trabaja dentro de ella.
