La reducción de la jornada laboral plantea una pregunta que va mucho más allá del cumplimiento legal: ¿están realmente preparadas las empresas para operar de otra manera? En el Neuron Talent Forum, líderes de Recursos Humanos y relaciones laborales de Kenworth DAF Monterrey, Metalsa, Deacero, Kongsberg Automotive y Clarios coincidieron en que la transición hacia las 40 horas no puede resolverse únicamente ajustando horarios. El verdadero desafío está en rediseñar procesos, revisar la productividad y transformar una cultura que durante décadas confundió presencia con desempeño.
De medir el compromiso por horas a medirlo por resultados
Durante años, permanecer más tiempo en la empresa fue asociado con compromiso y productividad. Sin embargo, la conversación del panel puso sobre la mesa una realidad distinta: trabajar más horas no necesariamente significa producir más.
La transición hacia jornadas más cortas obliga a revisar cómo se organiza el trabajo y qué tan eficiente es realmente cada hora. México mantiene una cultura laboral construida alrededor de jornadas extensas, pero el panel planteó que el camino hacia las 40 horas requiere cambiar esa mentalidad y aprender a generar mayor productividad dentro del tiempo disponible.
El punto no es simplemente reducir horas, sino identificar qué actividades generan valor, cuáles pueden eliminarse o simplificarse y dónde existen oportunidades para mejorar la operación. En ese sentido, las 40 horas funcionan como un catalizador para cuestionar prácticas que durante años se dieron por sentadas.
La reforma también expone cuánto depende una operación de las horas extra
Uno de los principales retos aparece cuando las empresas utilizan el tiempo extraordinario como una herramienta habitual para compensar estructuras demasiado ajustadas o problemas de planeación.
La discusión planteó que las horas extra deberían responder a situaciones extraordinarias y no convertirse en una extensión permanente de la jornada. Para lograrlo, primero es necesario entender el negocio: cuántas personas requiere cada operación, cómo funcionan los turnos, cuáles son los volúmenes y dónde se concentran los riesgos.
Esto cambia también el papel de Recursos Humanos. La jornada laboral deja de ser un tema exclusivamente administrativo y se convierte en una decisión que involucra a producción, ingeniería, calidad, mantenimiento, comercial, mejora continua y liderazgo. La preparación, por lo tanto, no puede quedarse en el área de RH
No existe una receta para llegar a las 40 horas
Una de las ideas más claras del panel fue que copiar lo que hace otra empresa puede ser un error. Cada operación tiene necesidades distintas y la solución depende de variables como turnos, demanda, procesos, estructura de personal y tipo de negocio.
Por eso, antes de decidir si se necesita contratar más personas, modificar turnos o recurrir a esquemas híbridos, las organizaciones deben hacer un diagnóstico de su propia operación.
Metalsa compartió precisamente ese ejercicio: analizar los volúmenes demandados por el cliente y, a partir de ahí, evaluar headcount, horas extra y diferentes alternativas de organización. La ventaja competitiva no estaría en tener más horas que los demás, sino en reorganizar mejor las mismas horas disponibles.
La tecnología puede ayudar, pero el verdadero cambio también pasa por el liderazgo
La automatización apareció como una de las herramientas para compensar la reducción de horas, pero el panel dejó claro que no se trata únicamente de instalar tecnología.
En Metalsa, por ejemplo, la gestión de horas extra fue automatizada mediante un dashboard que permite identificar semanalmente quiénes han realizado horas dobles o triples y qué personas cuentan con las competencias necesarias. Esta información permite a supervisores y líderes distribuir mejor el trabajo y reducir la dependencia de las mismas personas.
La capacitación cruzada es otra pieza importante. La posibilidad de entrenar a una misma plantilla para desempeñar distintas funciones permite flexibilizar la operación sin depender exclusivamente de contratar más personal. En el caso compartido durante el panel, la organización ya tenía cerca de 50% de su personal operativo entrenado bajo este esquema y buscaba llevarlo al 100%.
La automatización también puede abrir oportunidades más disruptivas. El panel incluso compartió el desarrollo de pruebas para incorporar un humanoide a un proceso productivo, con el objetivo de mejorar la productividad y apoyar al talento, no simplemente sustituirlo.
La nueva generación también está cambiando las reglas
La transformación no ocurre solamente en la legislación. También está cambiando la fuerza laboral.
Durante el panel se habló de una generación que ya no necesariamente entiende el trabajo bajo los mismos códigos que las generaciones anteriores: jornadas de 12 o 15 horas, permanecer hasta que se vaya el jefe o asociar el compromiso con estar más tiempo en la empresa.
La respuesta no puede ser simplemente exigir que las nuevas generaciones trabajen como lo hicieron las anteriores. Las empresas también necesitan adaptar sus modelos, sin perder los básicos que sostienen la productividad y la disciplina operativa.
Esto coloca al liderazgo frente a una responsabilidad adicional: entender qué prácticas siguen generando valor y cuáles pertenecen a una forma de trabajar que ya cambió.
Bienestar: cumplir la ley no debería ser el punto de llegada
Otro de los debates centrales fue la diferencia entre cumplir una disposición y anticiparse a ella. Para Kongsberg Automotive, la reflexión parte de una pregunta sencilla: si una organización sabe que una transformación viene, ¿por qué esperar hasta que sea obligatoria para mejorar las condiciones de trabajo?
El ejemplo compartido fue concreto: pausas distribuidas durante la jornada que permiten a los operadores descansar sin alterar significativamente el tiempo productivo, aprovechando condiciones que ya existían en la operación. La conclusión es importante: no todas las empresas necesitarán la misma solución, pero todas necesitan analizar qué pueden mejorar desde ahora.
El bienestar, además, no puede entenderse únicamente como un beneficio adicional. Está relacionado con la capacidad de una organización para atraer, comprometer y retener talento. Una empresa que rediseña sus condiciones de trabajo pensando en las personas puede construir una relación diferente con sus colaboradores, siempre que encuentre el equilibrio entre las necesidades de la gente y las exigencias del negocio.
Las mismas 40 horas, distintas ventajas competitivas
Si todas las empresas terminan operando bajo una jornada similar, la diferencia estará en lo que cada organización sea capaz de hacer dentro de ese tiempo.
El panel llevó la conversación hacia una idea central: la competitividad no dependerá de trabajar más horas, sino de agregar más valor a cada hora trabajada. Eso implica eliminar actividades que no aportan, automatizar donde tenga sentido, desarrollar habilidades, mejorar la planeación y construir operaciones menos dependientes del tiempo extraordinario.
Las 40 horas, entonces, no representan únicamente una reducción de jornada. Representan una oportunidad para revisar cómo están diseñadas las organizaciones.
La pregunta para las empresas ya no es solamente cómo van a acomodar sus turnos cuando llegue el nuevo escenario. Es si hoy conocen suficientemente bien su operación para saber qué necesitan cambiar, qué pueden automatizar, qué deben desarrollar en su gente y, sobre todo, qué actividades realmente merecen ocupar cada una de esas 40 horas.
Porque si el tiempo disponible será el mismo para todos, la verdadera ventaja estará en lo que cada empresa sea capaz de construir dentro de él.
