La inteligencia artificial está acelerando el trabajo, reduciendo tiempos de ejecución y ampliando la capacidad de análisis de las organizaciones. Sin embargo, producir más información en menos tiempo no significa necesariamente generar más valor. El verdadero reto está en rediseñar la operación, preparar al talento y desarrollar líderes capaces de convertir las posibilidades tecnológicas en mejores decisiones. Durante el panel “IA para la Operación, Liderazgo para la Dirección”, representantes de UDEM, BUK México, Viva Aerobus, Sigma Alimentos y CHRISTUS MUGUERZA coincidieron en que la transformación no depende únicamente de adoptar inteligencia artificial, sino de cambiar la manera en que las empresas trabajan, aprenden y dirigen.
La IA está acelerando la operación, pero también está exponiendo sus debilidades
Una de las primeras transformaciones visibles es la velocidad. Actividades que antes requerían días de investigación, análisis o elaboración de materiales pueden resolverse ahora en mucho menos tiempo. La inteligencia artificial facilita la comparación de información, la preparación de presentaciones, la generación de contenidos y el desarrollo de recursos de capacitación.
En Viva Aerobus, por ejemplo, la tecnología permite realizar análisis comparativos con otras aerolíneas e industrias con una rapidez que anteriormente era difícil de alcanzar. La compañía también utiliza modelos y algoritmos para apoyar decisiones operativas, como la asignación de aeronaves a determinadas rutas y la optimización del rendimiento de combustible, un rubro que representa más del 35% de sus gastos, de acuerdo con lo expuesto durante el panel.
Pero la velocidad trae consigo una nueva exigencia: distinguir entre producir información y generar conocimiento útil. Cuando elaborar una presentación, redactar un documento o crear un video se vuelve mucho más sencillo, el volumen deja de ser una ventaja por sí mismo. Lo importante es la calidad del resultado, su pertinencia y su contribución a los objetivos del negocio.
La inteligencia artificial también hace más visible la diferencia entre quienes experimentan con ella y quienes todavía no encuentran la manera de incorporarla a su trabajo. La curiosidad comienza a convertirse en una capacidad profesional indispensable, no solo para aprender a utilizar nuevas herramientas, sino para descubrir oportunidades que antes parecían fuera del alcance de una persona o un equipo.
La pregunta para las organizaciones ya no es únicamente qué tareas pueden automatizar, sino qué deberían hacer de manera diferente ahora que cuentan con nuevas capacidades.
Antes de automatizar, hay que rediseñar
Incorporar inteligencia artificial a un proceso deficiente no garantiza que este mejore. Incluso puede multiplicar sus errores, acelerar actividades innecesarias o añadir complejidad a una operación que ya tenía problemas de origen.
Este es uno de los principales cambios de enfoque que plantea el panel: la IA no debería entenderse solamente como una herramienta que se coloca encima de la estructura existente, sino como una oportunidad para replantear cómo funciona el negocio.
Antes de invertir en tecnología, las empresas necesitan revisar sus procesos, identificar tareas que podrían eliminarse, corregir inconsistencias en sus datos y establecer indicadores que permitan comparar los resultados antes y después de implementar una solución.
La calidad de los datos es especialmente importante. Los sistemas de inteligencia artificial dependen de la información que reciben, por lo que una base incompleta, desactualizada o desconectada puede limitar los resultados, sin importar qué tan sofisticada sea la herramienta.
También es necesario definir el problema con precisión. Una solución tecnológica puede ser impresionante y, aun así, no responder a una necesidad prioritaria. Por eso, la transformación debe partir de los objetivos del negocio y traducirse en resultados medibles: productividad, reducción de costos, mejor planeación, eficiencia operativa o una experiencia más satisfactoria para clientes y colaboradores.
El caso de Viva Aerobus muestra por qué esta conexión importa. Cuando una empresa opera en una industria con altos costos y necesidades de optimización constantes, la tecnología adquiere valor en la medida en que contribuye a decisiones concretas. La misma lógica aplica a Recursos Humanos: incorporar IA solo tiene sentido si ayuda a mejorar la planeación de la plantilla, desarrollar capacidades, elevar la productividad o resolver problemas específicos de la organización.
La adopción tecnológica, por tanto, necesita dejar de medirse por la cantidad de herramientas contratadas y comenzar a evaluarse por el valor que generan.
El talento que las empresas necesitan mañana se empieza a desarrollar hoy
La velocidad con la que evoluciona la inteligencia artificial dificulta anticipar todas las capacidades que serán necesarias en los próximos años. Sin embargo, esperar a que aparezca una necesidad para comenzar a formar al talento puede dejar a las organizaciones en una posición reactiva.
Desde la experiencia de Viva Aerobus, la planeación de capacidades debe considerar qué necesitará el negocio en un horizonte de tres a cinco años. Esto requiere trabajar de manera conjunta con los líderes de las áreas para identificar las competencias que realmente tendrán impacto en la estrategia, en lugar de diseñar programas de capacitación únicamente desde la perspectiva de Recursos Humanos.
Esta colaboración permite distinguir entre tres necesidades: las capacidades directamente vinculadas con los objetivos estratégicos, las que aumentan la productividad de los equipos y las habilidades humanas que sostienen el desempeño de la organización.
La capacitación también necesita cambiar de escala. Dar acceso a herramientas de IA es un primer paso, pero no es suficiente si los colaboradores no saben utilizarlas, evaluar sus resultados o reconocer sus limitaciones. Democratizar la tecnología debe ir acompañado de democratizar el aprendizaje, con formación adecuada para cada función y nivel de responsabilidad.
Al mismo tiempo, las empresas necesitan identificar talento que no siempre encaja en las trayectorias profesionales tradicionales. En CHRISTUS MUGUERZA, la experiencia compartida durante el panel mostró cómo perfiles con formación clínica pueden asumir responsabilidades relacionadas con inteligencia artificial y análisis de negocio. El conocimiento profundo de una industria, combinado con curiosidad y nuevas capacidades tecnológicas, puede abrir caminos profesionales distintos a los habituales.
La ventaja no estará necesariamente en contratar a quienes ya dominan todas las herramientas, sino en reconocer a quienes tienen disposición para aprender, cuestionar lo establecido y aplicar sus conocimientos de nuevas maneras.
Cuando la IA acelera el trabajo, el criterio se vuelve más importante
La inteligencia artificial puede generar respuestas convincentes, pero eso no significa que sean correctas. Su capacidad para producir resultados rápidamente vuelve indispensable contar con profesionales que sepan formular preguntas, contrastar información y reconocer cuándo una respuesta necesita revisión.
Este desafío es especialmente relevante en sectores como la salud, donde confiar sin cuestionamientos en información generada por una herramienta puede tener consecuencias importantes. Pero también aplica a cualquier organización que utilice IA para analizar datos, preparar recomendaciones o tomar decisiones operativas.
La experiencia y el conocimiento técnico no pierden valor frente a la automatización; cambian de función. En lugar de dedicarse exclusivamente a ejecutar tareas, los profesionales necesitan utilizar su experiencia para evaluar resultados, detectar inconsistencias y determinar si una recomendación tiene sentido en su contexto.
La responsabilidad tampoco desaparece cuando una actividad se delega a un sistema. Aunque la tecnología contribuya a elaborar un análisis o ejecutar parte de un proceso, las personas siguen siendo responsables de comprender sus implicaciones y responder por las decisiones que toman a partir de sus resultados.
Esto obliga a las empresas a desarrollar una cultura en la que experimentar sea posible, pero sin confundir rapidez con certeza. La curiosidad debe acompañarse de pensamiento crítico, y la autonomía necesita ir de la mano de criterios claros para utilizar la tecnología de forma responsable.
El liderazgo humano será el verdadero diferenciador
Si la inteligencia artificial facilita cada vez más las tareas técnicas, ¿qué hará diferente a un buen líder?
La respuesta del panel apunta hacia capacidades que ninguna adopción tecnológica puede sustituir por sí sola: escuchar, conectar, generar confianza, comunicar un propósito y ayudar a las personas a desarrollarse.
Mario Rojas, de Viva Aerobus, destacó la importancia de que los líderes escuchen genuinamente a sus equipos y comprendan sus preocupaciones. En un entorno donde las herramientas permiten producir más información y mantener una comunicación constante, la atención personal puede convertirse en un diferenciador. Una conversación directa permite entender necesidades, identificar obstáculos y construir relaciones que no se generan únicamente mediante procesos automatizados.
El liderazgo también debe evolucionar en la manera de acompañar el cambio. No basta con exigir que los equipos utilicen nuevas herramientas; es necesario ofrecer formación, abrir espacios de experimentación y generar condiciones para que las personas puedan aprender sin que cada error se convierta en un motivo de castigo.
Esto tiene una implicación importante para Recursos Humanos: la productividad no debería analizarse de manera aislada del bienestar. Durante la conversación surgió una pregunta especialmente relevante: ¿qué sucede cuando la IA libera tiempo, pero ese tiempo termina convirtiéndose en más carga de trabajo?
Una mejora de eficiencia puede traducirse en mayor capacidad para analizar, innovar y resolver problemas complejos. Pero también puede generar jornadas más intensas si la organización interpreta cada minuto disponible como una oportunidad para añadir tareas. Por eso, las empresas necesitan evaluar no solo cuánto trabajo se produce, sino cómo se distribuye, qué valor genera y qué impacto tiene en la experiencia de sus colaboradores.
La tecnología puede liberar capacidad; corresponde al liderazgo decidir cómo utilizarla. Si el objetivo es construir organizaciones sostenibles, el tiempo recuperado debe permitir mejorar el trabajo, no simplemente intensificarlo.
La transformación empieza con mejores preguntas
La inteligencia artificial está modificando la relación entre las personas, el conocimiento y la operación. Su potencial no se limita a ejecutar tareas con mayor rapidez: también permite replantear procesos, conservar conocimiento organizacional, ampliar las capacidades de los equipos y explorar nuevas formas de resolver problemas.
Sin embargo, esos beneficios no aparecen de manera automática. Requieren datos confiables, procesos bien diseñados, capacitación accesible, experimentación y una dirección capaz de vincular la tecnología con prioridades reales del negocio.
Para las empresas, el siguiente paso no consiste necesariamente en incorporar más herramientas, sino en identificar dónde existe una oportunidad concreta, medir cómo se trabaja actualmente y probar nuevas soluciones con objetivos definidos. Para los líderes, el desafío es desarrollar criterio, curiosidad y capacidad de adaptación, sin perder la responsabilidad sobre las decisiones ni la conexión con las personas.
La inteligencia artificial puede acelerar la operación, pero no determina por sí sola qué merece hacerse, qué riesgos deben asumirse ni cómo debe evolucionar una organización. Esa sigue siendo una tarea humana y directiva.
En la nueva etapa de la transformación digital, la ventaja competitiva no será únicamente hacer más en menos tiempo. Será saber qué vale la pena hacer, desarrollar a las personas para hacerlo mejor y utilizar la tecnología para construir operaciones más productivas sin perder de vista el valor humano que las sostiene.
