El reto de humanizar una industria que mueve al mundo
Durante años, la logística ha sido vista como una industria dominada por contenedores, barcos, aviones y almacenes. Sin embargo, detrás de cada operación existe una red de personas que toman decisiones, resuelven problemas y mantienen en movimiento a las cadenas de suministro. Para David Flores, CEO de Universal Cargo, el mayor problema no es cómo funciona la logística, sino cómo se cuenta.
En entrevista para Neuron Logistics Talks, Flores sostiene que la industria ha permitido que su narrativa quede reducida a retrasos, costos y tiempos de tránsito, cuando en realidad está llena de historias humanas que pocas veces salen a la luz. Como ejemplo recuerda la pandemia: mientras las noticias hablaban del desabasto y las interrupciones en las cadenas de suministro, casi nadie puso el foco en las miles de personas que siguieron trabajando para garantizar que medicamentos, alimentos y productos esenciales llegaran a su destino.
Desde su perspectiva, ese vacío en la narrativa tiene consecuencias directas. La logística enfrenta un desafío creciente para atraer talento porque continúa proyectándose como una industria gris, marcada únicamente por la presión y el estrés, cuando en realidad ofrece una combinación poco común de dinamismo, impacto económico y contacto con mercados internacionales.
La tecnología avanza, pero las personas siguen siendo el factor decisivo
Aunque la conversación sobre el futuro de la logística suele centrarse en inteligencia artificial y digitalización, Flores considera que el verdadero diferenciador competitivo seguirá siendo el talento.
Su argumento parte de una idea sencilla: los sistemas terminarán por estar disponibles para prácticamente todas las empresas. Plataformas de rastreo, automatización documental e inteligencia artificial dejarán de ser ventajas exclusivas para convertirse en herramientas de uso común. Lo que no será fácilmente replicable será la capacidad de construir equipos sólidos, comprometidos y capaces de trabajar bajo presión sin perder el enfoque humano.
Por ello plantea que la industria atraviesa un momento interesante. Después de depender completamente de las personas y posteriormente apostar por la tecnología, el siguiente paso será encontrar un equilibrio donde ambas convivan, pero con las personas nuevamente en el centro de la estrategia.
La hospitalidad como ventaja competitiva
Uno de los conceptos que más llamó la atención durante la conversación fue la importancia que Flores atribuye a la hospitalidad como habilidad profesional.
Más allá de competencias técnicas o habilidades como comunicación e inteligencia emocional, considera que la hospitalidad representa la disposición genuina de hacer un esfuerzo adicional para mejorar la experiencia de quien está enfrente, ya sea un cliente o un compañero de trabajo.
En un sector caracterizado por operaciones de alta presión y problemas que deben resolverse en tiempo real, esta actitud puede convertirse en un diferenciador organizacional. Para Flores, la hospitalidad comienza dentro de las empresas: si un colaborador termina antes su trabajo y ayuda a otro para que ambos puedan salir a tiempo, se fortalece la cultura interna y, como consecuencia, mejora también el servicio hacia el cliente.
La logística internacional también es un reto cultural
Mover mercancías entre distintos países suele asociarse con diferencias horarias, regulaciones o infraestructura. Sin embargo, Flores sostiene que esos factores son cada vez menos relevantes gracias a la tecnología.
El verdadero desafío está en comprender las diferencias culturales.
Mientras un empresario europeo suele privilegiar una comunicación directa y sin rodeos, un ejecutivo latinoamericano acostumbra construir primero la conversación antes de llegar al punto central. Del mismo modo, la percepción de la urgencia puede variar significativamente entre países.
En este contexto, la inteligencia artificial deja de ser únicamente una herramienta de automatización y se convierte también en un apoyo para adaptar mensajes y formas de comunicación a distintas culturas, reduciendo fricciones en operaciones internacionales.
Liderar sin caer en el micromanagement
La entrevista también abordó uno de los desafíos más comunes para quienes dirigen operaciones globales: cómo mantener el control sin convertirse en un cuello de botella.
Flores explicó que durante años experimentó la ansiedad de estar fuera del país y sentir la necesidad de revisar constantemente qué ocurría dentro de la empresa. La solución no fue aumentar la supervisión, sino diseñar un sistema de información más eficiente.
Actualmente solicita únicamente un reporte diario enfocado en cuatro variables críticas: personas, dinero, reputación y decisiones estratégicas. Si un tema no afecta alguno de esos cuatro aspectos, el equipo tiene la autonomía para resolverlo sin necesidad de escalarlo.
Más que un método de seguimiento, esta práctica refleja una filosofía de liderazgo basada en la confianza y en la construcción de equipos capaces de operar sin depender permanentemente de la dirección general.
La confianza pesa más que una operación perfecta
En una industria donde los retrasos, cambios de ruta o imprevistos forman parte de la operación cotidiana, Flores considera que la relación con el cliente no debe construirse alrededor de transacciones, sino de confianza.
Su planteamiento rompe con la idea de que un buen servicio consiste únicamente en cumplir tiempos y costos. Para él, la verdadera diferencia aparece cuando una empresa comunica con anticipación un problema, informa posibles sobrecostos antes de que ocurran y asume la responsabilidad cuando comete un error.
En otras palabras, la fidelidad del cliente no se construye cuando todo sale bien, sino cuando existe suficiente confianza para enfrentar juntos los momentos en que la operación inevitablemente presenta complicaciones.
El sentido de pertenencia antes que la capacitación
Otro de los temas centrales fue el desarrollo del talento.
Flores considera que muchas organizaciones invierten grandes cantidades de recursos en capacitación, certificaciones y programas de habilidades, pero descuidan un elemento previo: hacer que las personas se sientan parte de un proyecto.
Desde su perspectiva, un colaborador que no desarrolla sentido de pertenencia difícilmente permanecerá en la organización, sin importar cuántos cursos reciba.
Bajo esa lógica surgió una iniciativa poco común dentro del sector logístico. El programa “Bring Your Person” invita a familiares de los colaboradores a conocer las oficinas, entender qué hace un freight forwarder, conocer la cultura organizacional y comprender el impacto que tiene el trabajo de sus familiares dentro de la economía.
La intención no es únicamente fortalecer la cultura empresarial, sino reconocer que detrás de cada profesional existe una red de apoyo cuya comprensión también influye en el bienestar laboral.
Una industria que necesita cambiar de color
Quizá la reflexión más relevante de la conversación sea que el principal reto de la logística no es tecnológico, sino de percepción.
Flores sostiene que la industria debe dejar atrás la imagen gris con la que tradicionalmente ha sido identificada y comenzar a mostrar el impacto real que tiene en la vida cotidiana. Cada producto
que llega a un supermercado, una planta de producción o un hospital es resultado del trabajo coordinado de miles de personas cuya labor permanece prácticamente invisible.
En un contexto donde la inteligencia artificial transformará procesos y automatizará tareas, el factor humano seguirá siendo el elemento que determine qué organizaciones logran diferenciarse. Contar esas historias y reconocer a quienes mantienen funcionando las cadenas de suministro podría convertirse, más que en una estrategia de comunicación, en una condición necesaria para atraer talento y construir la logística del futuro.
