En un entorno donde la eficiencia domina la conversación empresarial, hay un riesgo que, aunque conocido, continúa siendo subestimado: la dependencia de la proveeduría. Así lo advierte Javier Ordóñez, quien señala que muchas compañías siguen priorizando costos por encima de resiliencia, olvidando una lección reciente que dejó la pandemia: las cadenas de suministro globales son tan fuertes como su eslabón más débil.
El problema no es nuevo, pero sí recurrente. En momentos de estabilidad, las empresas tienden a relajar sus estrategias de diversificación de proveedores. Sin embargo, cuando ocurre una disrupción, cierres de fronteras, conflictos logísticos o fenómenos naturale, la falta de alternativas se traduce en parálisis operativa. “Es un riesgo que no siempre se materializa, pero cuando lo hace, el impacto es severo”, explica Ordóñez. La paradoja es clara, mientras menos visible parece el riesgo, menos atención recibe.
El costo real de no anticiparse
En la práctica, no prevenir puede resultar mucho más caro que invertir en anticipación. La industria automotriz ofrece un ejemplo contundente, líneas de producción completas detenidas o funcionando a medias, por la ausencia de una sola pieza. Vehículos terminados, pero incompletos, que no pueden salir al mercado. El resultado no solo implica retrasos, sino reprocesos, almacenamiento adicional y presión financiera.
Este tipo de escenarios refleja una constante, las empresas suelen operar al límite de eficiencia, pero sin suficiente margen de maniobra ante lo inesperado. La consecuencia es una fragilidad estructural que solo se hace evidente cuando ya es demasiado tarde.
Más datos, pero no necesariamente mejores decisiones
A diferencia de lo que podría pensarse, el problema actual no es la falta de información. De hecho, según datos de encuestas realizadas en conjunto con el Soy Logístico, las empresas reportan tener cada vez mayor acceso a datos, mejor trazabilidad y sistemas más robustos.
El verdadero desafío está en otro lado: el tiempo y la capacidad de análisis. Las organizaciones recopilan información, pero no siempre la interpretan con la profundidad necesaria. Se observa una brecha entre “tener datos” y “entender tendencias”. En muchos casos, los eventos críticos no son sorpresivos, sino consecuencias de señales que ya estaban ahí, pero no fueron leídas correctamente.
Inventarios: el punto donde más se falla
Si hay un área donde esta falta de análisis se vuelve especialmente crítica, es en la gestión de inventarios. Decisiones mal fundamentadas pueden generar escenarios opuestos pero igualmente problemáticos: exceso de producto en ciertas regiones y escasez en otras.
El sector retail lo vive constantemente. Cambios en el clima, por ejemplo, pueden alterar por completo la demanda. Una temporada invernal más cálida de lo esperado puede dejar ropa sin rotación en algunas zonas, mientras otras enfrentan faltantes. La diferencia entre pérdida y eficiencia radica en la capacidad de reacción.
Aquí, la velocidad es clave. No se trata solo de tener información en tiempo real, sino de actuar sobre ella antes de que el problema escale. Sin embargo, muchas empresas fallan precisamente en esa ejecución ágil.
La digitalización no es el problema, es la integración
Aunque la digitalización avanza, no lo hace de manera homogénea ni estratégica. Muchas empresas han implementado sistemas —principalmente ERPs—, pero el verdadero reto está en integrar todas las plataformas y garantizar que los datos sean consistentes entre sí.
La fragmentación tecnológica sigue siendo un obstáculo importante. Sistemas que no “hablan entre sí” generan información poco confiable, lo que impacta directamente en la toma de decisiones. En este contexto, la confianza en los datos se vuelve tan importante como los datos mismos.
Latinoamérica: entre la tecnología y la mano de obra
En América Latina, el avance tecnológico enfrenta una barrera estructural: el costo relativamente bajo de la mano de obra. Para muchas empresas, resulta más económico contratar personal adicional que invertir en automatización o digitalización.
Sin embargo, esta lógica comienza a quedarse corta frente a la creciente complejidad operativa. Más productos, más puntos de distribución y mayor presión competitiva exigen soluciones que la mano de obra, por sí sola, ya no puede sostener.
A esto se suma otro factor crítico: la capacitación. Con tasas de rotación laboral que pueden alcanzar entre el 20% y el 30%, muchas empresas enfrentan un problema silencioso. Capacitan una vez, pero no de manera continua. El resultado es la pérdida progresiva del conocimiento operativo, incluso en sistemas ya implementados.
Inteligencia artificial: del análisis a la acción
La inteligencia artificial empieza a posicionarse como un aliado clave, aunque su adopción aún es desigual. Hoy ya existen aplicaciones concretas que permiten mejorar la planeación, como modelos predictivos que integran variables externas —por ejemplo, el clima— para anticipar cambios en la demanda.
En industrias como la de bebidas, este tipo de herramientas puede marcar la diferencia entre sobreproducción o ajuste preciso de inventarios. Pero la IA no solo aporta valor en lo estratégico; también tiene aplicaciones operativas. Desde monitoreo de seguridad en almacenes hasta detección de fatiga en conductores, su capacidad de supervisión continua ofrece ventajas difíciles de replicar con intervención humana.
Aun así, los usos más avanzados como diseño de redes logísticas o selección automatizada de proveedores siguen en etapa de adopción más lenta.
Simular antes de invertir: el auge de los gemelos digitales
Entre las inversiones más relevantes hacia el futuro, destaca el uso de gemelos digitales: modelos virtuales que permiten simular operaciones antes de ejecutarlas en el mundo real. Su valor radica en reducir la incertidumbre.
Antes de abrir un nuevo centro de distribución o modificar una red logística, las empresas pueden evaluar escenarios, costos y niveles de servicio en un entorno controlado. El costo de estas simulaciones es significativamente menor que el de una mala decisión en infraestructura.
En un contexto donde cada inversión es crítica, esta capacidad de “probar antes de ejecutar” se vuelve una ventaja competitiva clara.
El factor humano sigue siendo decisivo
Más allá de la tecnología, hay un elemento que atraviesa toda la conversación: la colaboración. La coordinación entre áreas —logística, operaciones, comercial— es fundamental para que cualquier estrategia funcione.
La cadena de suministro no falla únicamente por falta de sistemas, sino por desconexión entre equipos. Sin comunicación efectiva, incluso la mejor tecnología pierde impacto.
Una conclusión incómoda
La entrevista deja una idea difícil de ignorar: muchas empresas no están fallando por falta de herramientas, sino por cómo las utilizan. Tienen datos, tienen sistemas, incluso tienen acceso a tecnología avanzada. Pero el verdadero reto está en integrar, analizar y actuar.
En un entorno cada vez más volátil, la diferencia ya no está en reaccionar rápido, sino en anticiparse mejor. Y para eso, el cambio no es solo tecnológico, sino también cultural.
